在疫情之下，行业更迭加快，餐厅生存周期缩短，未来不确定性加剧，“变”已成为了当下餐饮唯一可确定事件。
“变”什么呢?变品类，小品类迎来高光，高性价比餐饮不断涌现;
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变模式，曾经“选址定成败”，在如今线上渠道与线下渠道并举的当下，外卖、新零售、预制菜等事物不断涌现，成为了当下餐饮的新热点。
面对这场疫情催化下的餐饮赛道猛烈“变革”，餐饮人该如何应对呢?
以下是东莞市餐饮行业协会会长、《舌尖上中国》的顾问、东莞花园粥城董事长黎平的看法与分享，希望能够给当下的餐饮人一点启发。
01 认知当下餐饮赛道的“变”
疫情改变了餐饮很多事情。很多做了几十年的老餐饮人，突然就发现自己原来的那一套不行了，就开始不知所措。这样的情况，黎平认为核心本质其实是认知不够。
因此，解决方法首先是：在心态上放低，不要一味固执坚持自己曾经认知的知识，而是应该不断学习，用新的内容刷新自己。
我们必须认知到这样一个事实。你认为的知道未必是真的知道。
人在认知上分为四个层次，第一、不知道自己不知道;第二、知道自己不知道;第三、知道自己知道;第四、不知道自己知道。很多人都停留在不知道自己不知道层面。
当我们做餐饮时脑海中总是涌现很多疑惑，不知道该怎么做?其实就是对整个餐饮行业认知度不够,但又不自知。
特别是某些餐饮创业者，第一次进入餐饮赛道就成功了，门店开了几十家，顾客蜂拥而来，很容易就觉的自己很厉害了，进而不知道而不自知。其实，这样的成功其实很大程度上是偶然性的，甚至很大程度上热度过了品牌就难以持续下去。
餐饮人需要认知到当下餐饮的“变”。当下餐饮赛道具体出现了哪些变化呢?以下是黎平总结的几个核心“变革”：
1、疫情正加速餐饮连锁化进程
受不同地区饮食文化差异和相对较低的进入门槛的影响，中国的餐饮行业一直呈现较为分散的行业格局。
但随着疫情对个体小型餐饮的强烈冲击，大量“血量不充足”的小型餐饮门店倒闭，反而加速了当下中国餐饮的连锁化进程。不少地区特色餐饮都开始走向跨地区经营，比如茶饮界的阿嬷手作、英歌魂等品牌。
但尽管如此，“全国化、规模化”依然是当下餐企发展过程中要面临的重要问题。因为从整体来看，当前中国餐饮连锁化之路依然处于早期阶段。
根据相关数据显示，2020年中国餐饮门店总数约1000多万家，但连锁门店总数仅43万家，每万人拥有的连锁餐饮远低于美国、日本等发达国家水平。
2、零售化趋势加强，餐饮正寻求店铺外收入多元化
早期餐饮经营模式是基于线下流量的纯线下经营模式，门店即流量唯一入口，选址定生死，经营定成败。
但随着社会媒介的不断变化，从早期的团购网站、电子券，再到现在借助移动互联网打造的外卖平台、私域流量，餐饮经营在不断向外拓展。
特别是当下随着消费者需求的多元化，越来越多的餐饮品牌正走向零售渠道，催生出了预制菜、复合调味品、半成品在家烹饪等场景。
面对着餐饮线下门店单店经营时间、辐射空间的双重限制，增长压力不断提升，布局新零售成为餐企们寻求第二条增长曲线的首选。
3、供应链正向“扁平化”“工业化”发展
不断上涨的人工成本、连锁化经营的标准化需求以及外卖业务对快速出餐的需求，都在不断催生食材供应的标准化、规模化预处理，从而控制后厨人员成本，统一出品品质。
同时，餐饮企业为了进一步降本增效，越来越多开始尝试智能化转型，将智能化重点从曾经的门店端延伸至上游供应链中的加工、采购等环节，打造全链智能化。
近年来，很多连锁餐企品牌都在建立自己的数字化中央厨房，比如西贝、海底捞。特别是海底捞，目前已向供应链端赋能，建立蜀海供应链品牌。
02 餐企应对变革的标准公式
解决了当下餐饮的认知问题，第二步就应该思考如何应对?在这之前，我们必须用到一个方法论，即U型思考模型。
U型思考是一个找准问题、看透本质、谋定而后动的思维模型。既然是思维模型，掌握本质思考：面对重要问题、需要深度思考、寻求创新突破。
其结构简单，分为：基于事实提出问题;基于问题给出解释;基于解释提出构想;基于构想开展创造。
发现问题你不能直接提出来，而是应该沉淀下来，去思考问题背后的本质是什么?为什么是这样?去推导与假设。你定义问题的水平，决定了你解决问题的水平。
好问题，可以帮助餐饮人聚焦方向、探索餐饮本质、提升思维能力。
以当下疫情导致的“变革”阶段为例：疫情之下餐饮最核心问题的本质是“失血”，即各种封控之下导致餐饮门店品牌总体营收不足，在租金高、人力成本无法节省以及原材料出现涨价等各种情况下，无法保证品牌现金流通畅。
针对这个核心本质问题，该如何解决呢?对此，黎平老师结合欧式几何五大公理以等，推导出了一个标准化公式：持续成功餐饮=全项流程标准X智能平方(即C=BZ2)
全项流程标准即餐饮材料源头、深加工、供应链、门店、服务、配送等全流程都必须标准化。
智能，即智能设备，这是黎平老师针对当下人力成本高昂提出的针对性解决办法。随着智能化科技的进步，未来餐饮必定会不断的往智能化方向发展，当下餐饮中重复性、高负荷类的工作，也将被机器取代。
我们必须明白的是，当餐饮可以做到全项流程标准化时，既可以节省运营中各类原材料、运输、配送等成本问题;再加上智能化之下对人力成本的节约，整体餐饮品牌成本优势即可凸显。
随着疫情的持续，当下的餐饮界正兴起一股社区小店风潮，很多餐饮人都觉得现在开大店成本太高，不如开小店灵活性高，想要化大为小，化整为零。
但是，品牌如果只是单纯的缩减门店面积，没有在其他层面降本增效，门店最后也不过是相当于把大店切割成了几个小店来开，单店的顾客少了，营收也少了。最后小店全部加起来，净利润其实与大店相差无几。
正如欧式几何公理所言，等量减等量，其差仍相等。等量加等量，其和仍相等。单纯减少或增加门店面积，并不能带来餐饮效率的提升。
要想真正让餐饮实现“降本增效”目的，必须进行模式与技术层面的变革。
“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森曾说过：技术无所谓颠覆、市场无所谓颠覆，技术和市场的组合才具有颠覆性。
中国餐饮的线下互联网时代已经开启，餐饮上游供应链过程正在全面数字化，而服务与门店等都在不断标准化，门店孤岛正在被平台全面链接，品牌门店的竞争壁垒也将不断缩小。
在这样一个充分竞争的时代，中国餐饮将进入低净利率的时代，效率与价格将成为竞争的终极武器。假如餐企可以用不到对手一半价格，获得绝对领先市场占有，就能收割整个存量市场，赚取市场绝大部分的利润。
03 向新零售时代迈进
除了向内的节约型操作，黎平老师还提出了向外的拓展性战略，即将餐饮向多品牌、零售化道路进化。
未来餐饮“单维生物”将变得极其脆弱，大部分连锁餐企都将从单维生物变成多维生物。餐饮品牌至少要涉足上游+食品+品牌等3个维度，才能在竞争环境中生存下去。
而且，多品牌战略只是发展过程，餐饮最终还是要向新零售时代迈进。
“人”“货”“场”将被新技术、新工具重新组合，布局预制菜，布局自动售卖机等新零售形式，将成为未来餐饮潮流。
“不过，餐饮的发展是阶段性的，当我们用终局思维思考，将社区自动售卖、预制菜等新零售模式看成十的话，超级茶餐厅模式便是八，多品牌模式是五到七，双品牌模式是三到四，单品牌就只是一到二。现在大部分餐饮都还处于单品牌、双品牌阶段，距离新零售时代还有很长一段路要走。”黎平说道。
在他看来，“正因如此，现在急急忙忙加入去做预制菜的餐企，现状都不怎么样。没有技术的加持，当下的很多新零售尝试都还处于初步阶段，还未形成大风口。”
本文转载自餐饮O2O，作者：王莉萍
