海尔，诚信铸就世界品牌

　　企业与诚信

　　文/张冰馨

　　诚信是品牌的生命，是企业安身立命的根本。开放的海尔生态圈，离不开诚信的社会生态圈。——海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏

　　从传统企业到拥抱互联网，海尔30年走来，一直在做一件事，就是打造世界品牌。世界品牌，无信而不立，由企业之诺到企业用户双方互信，无论是何种模式，无论处在何种时代，诚信都是海尔的安身立命之本。

　　30多年前，一句“真诚到永远”，曾经温暖了千百万用户和消费者的心，让海尔品牌成为中国制造的诚信标签。今天，海尔用一以贯之的商业探索，用互联网全然开放的姿态，用一种模式驱动的方式，用一种系统化的现代制造逻辑，构建了一个独树一帜而具普遍意义的诚信生态。

一锤定音

　　很多人依然记得那个很质朴又很坚定的“砸冰箱”案例。

　　张瑞敏于1984年加入海尔，当时他25岁。那时，海尔是一家处于困境的企业，由青岛市持有一部分资产，青岛是中国第一批经济特区之一。张瑞敏当时在青岛市家电公司做副经理，他的任务原本是寻找一位能够帮助企业摆脱困境的高管，但除了他自己，他找不到愿意攻克这一难题的人。1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)任厂长。

　　“一锤定音”的故事就从这里说起。

　　一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

　　于是张瑞敏突击检查了仓库400多台冰箱，发现共有76台存在各种各样的缺陷。当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!并且还是由生产这些冰箱的员工亲自来砸。

　　听闻此言，许多老工人当场就流泪了……

　　冰箱在那个年代可以说是一种极为走俏的奢侈品，当时一台冰箱的价格是800多元，相当于一名职工两年的收入。要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!产品有瑕疵，普遍的做法是修修再卖，或者内部廉价销售。如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受，外界有人称他是“疯子”、“有病”，也有人说他是“作秀”，一部分员工甚至骂张瑞敏是“败家子”。张瑞敏对此的回应却是：“作为厂长，我负责任，

　　扣我一个月工资。今后，谁出质量问题谁负全部责任。”

　　结果，就是一把大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。

　　张瑞敏用实际行动告诉大家，如果放行这些产品，今天是76台，明天就可能是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!

　　在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，张瑞敏带领海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

　　张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品?这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性!”

　　一场砸冰箱事件，不仅将海尔注重产品质量的高大形象被树立起来，海尔成为了注重质量的代名词，海尔砸冰箱成为中国企业注重质量的一个最典型事件，成为无数媒体、书刊、高等院校的“经典案例”;除此之外，这一砸也震服所有海尔人，确立了张瑞敏在海尔不可撼动的绝对领导地位。

　　在诚信的基础上，张瑞敏始终认为做产品应该把用户放在第一位，一定要做出质量过硬的产品。一锤定音的砸冰箱事件正是对产品质量的承诺，也是对员工要有市场意识的警钟。通过这次事件海尔开启了初创阶段的“品牌战略”。

真诚到永远

　　随着初创阶段竞争的加剧，同样是在诚信的基础上，海尔坚信用户是衣食父母，用户是第一位的，海尔打出了“真诚到永远”的标语，用真诚服务打动用户。尽管海尔一直采用“高价策略”，但并没有影响用户到海尔的认同，甚至在市场上一度出现了抢购现象，海尔的服务有效支持了其“品牌战略”。

　　海尔总裁张瑞敏解释说：一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。

　　好像没有哪个企业不明白诚信对于立企、兴企的重要性，但在具体实践中差异却很大。企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的诚信呢?张瑞敏说：“不管在任何时间、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是顾客，不管这件事表面现象看来是不是顾客的错。”

　　上世纪80年代发生的产品“零缺陷”事件，第一次书写了中国家电行业的质量传奇——毕竟在那个时代，即使一台“漏洞百出”的家电产品，依然供不应求。

　　而海尔，用这个事件，第一次塑造了质量诚信的理念。“张首席率领我们砸的不是冰箱，是员工的旧观念，而确立的是零缺陷、高质量和真诚对待用户的信念。”海尔轮值总裁梁海山说，“它告诉所有员工，要永远站在用户的立场审视自身。”

　　从这一事件开始，海尔开始在所有制造和服务层面上，全面推进用户理念。1994年夏天，一位消费者购买了海尔空调，丢失在出租车上，海尔主动“检讨”，免费赔偿。按照海尔的逻辑，用户空调丢了是因为海尔的服务不到位。由此开始，海尔开创了“无搬动服务”的业界先河。从此，这种追求，开始在海尔所有制造和服务层面上延伸和复制。

　　一位农民来信说自己的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，还带着一台新冰箱。赶了200多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常了。海尔管理层却就此进行认真的反思：绝不能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，要把说明书写得让所有人都读懂才行。

　　1994年夏天《青岛晚报》发了一则报道，谴责本市一名出租司机把顾客买的海尔空调器拉跑了。海尔知道了这个消息后，给这位顾客送去了一台空调器。这条消息再次成为新闻，社会舆论一致赞誉海尔助人为乐，但海尔人认为：这件事真正的责任还在企业身上，如果我们把空调器直接送到顾客家里，就不会出现这样的问题了。由此，海尔酝酿推出了无搬动服务。

　　这些举动不仅使海尔赢得了用户的信赖，更使他们赢得更大的市场。用机制保障真诚持久从“顾客永远都是对的”到“用户打一个电话，剩下的由海尔来做”，从“真诚到永远”到“国际星级服务一条龙”，海尔的理念在延伸。

　　没有最近，只有更近。其实，一直以来，海尔所有商业模式探索的核心，就是以用户为中心。然而，与很多企业不同，海尔从最初开始，就是在用一种模式化的路径，用一种体系化的冲动，在构建一种“与用户更近”的内在保障。

砸仓库应对金融危机

　　2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。

　　2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

　　当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，现在市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。

　　客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。现在没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。

　　张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办?停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公

　　路上，放在集装箱上，实现即需即供。

　　国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。

　　张瑞敏是有着长远目光、真知灼见的高手，他对行业动向的掌握敦促使他不得不顶住压力，砸掉仓库以应对随之即来的“金融危机”。他的这种决断力和勇气是常人难以达到的。

　　2014年，海尔集团全球营业额2007亿元。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。2015年1月27日，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位居家电行业榜首。张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。

诚信服务用户

　　所以，很多人看到了海尔惊心动魄的企业变革和商业模式探索，但可能忽略了海尔追求的本原：用户!一切为了用户!

　　此后，海尔从规范化服务、增值服务、成套服务一直到今天互联网时代的用户服务体系，在全力构建和升级一种“真诚到永远”的实践系统。在中国企业界，海尔曾经首创了数十项服务模式，从最初的“上门四不准”、“只要一个电话”、“服务一条龙”、“送装一体”、“五星级服务”一直到“成套服务”等等。显然，海尔在几乎所有层面上，致力于实践其用户理念。

　　可以说，在海尔发展的每一个阶段，“真诚到永远”都是核心的价值坐标，框定着企业前行的轨迹：名牌战略阶段，海尔靠过硬的质量来夯实真诚;国际化战略阶段，海尔不是“出口创汇”，而是坚持“出口创牌”，用最苛刻的欧美发达市场，用国际美誉度来彰显真诚;全球化战略阶段，通过品牌的当地化，来丰富海尔的品牌真诚……如果说，海尔在时刻踏准时代的节拍，不如说时刻在踏准用户的需求。

　　而海尔最动人的实践，在于其直面用户的商业模式探索。从早期由内部开始的“破墙”式的企业组织变革，到今天的互联网时代企业全新组织构架，海尔在用一种冲破一切旧理念、旧组织的意志，全力破解走向用户的障碍。直到今天，经历了长达30余年的探索铺垫之后，海尔基于对互联网时代企业的深刻洞察，实现了最彻底的组织重塑：从“人单合一双赢”的组织运营战略，从“企业平台化、员工创客化、用户个性化”全开放的用户平台体系，以至于今天全生态式的用户零距离战略，海尔试图用一种全新的姿态，实现从“用户为我所有”到“我为用户所用”和“我与用户一体”的彻底颠覆。

　　今天的海尔正在做到：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

　　它重塑了组织，让海尔成为一个去中心、分布式的互联网企业，成为互联网世界的一个节点;它重塑了员工——每一个员工都成为创客，都成为小微的一员，从过去听命于上级、习惯于执行，到听命于用户、只为用户负责;它重塑了制造，让人员密集的生产线变身为机器人主导的“黑灯工厂”，实现了透明制造;最终，它重塑了企业——海尔已经不是一个边界明晰的公司，而是一个没有围墙、面向全球所有用户、一流合作资源的开放平台。

　　海尔今天的探索，就是一部关于真诚的“用户教科书”：用一种组织和模式形态，来确保用户真诚，演进式推动真诚升级。

诚信领导力

　　在海尔品牌发展阶段，张瑞敏表现出了“诚信”为主的领导力。“诚信”是做人和做事的根本，只有做到了诚，才能够在处理人和事的问题上得心应手。张瑞敏的“诚信”一方面表现为对海尔的员工，只要是公司的员工曾经为公司做出了贡献，那么海尔就会支付员工工资，张瑞敏宁可背着债务风险，也要借钱给员工发工资，这种“诚信”的领导力为企业赢得了员工的信任。另一方面表现为对海尔的用户，在80年代物资相对匮乏，海尔的产品一度出现了脱销的情况，然而张瑞敏并没有盲目地扩大生产，而是坚守“宁可牺牲利润，也要保证质量”的准则，这正是对用户的诚信。

　　“诚信是品牌的生命，是企业安身立命的根本。开放的海尔生态圈，离不开诚信的社会生态圈。”

　　可以说，海尔今天的每一款产品，都演绎着一种有关真诚的诚信系统。

　　30多年前，一句“真诚到永远”，曾经温暖了千百万用户和消费者的心，让海尔品牌成为中国制造的诚信标签。今天，海尔用一以贯之的商业探索，用互联网全然开放的姿态，用一种模式驱动的方式，用一种系统化的现代制造逻辑，构建了一个独树一帜而具普遍意义的诚信生态。

　　面对体验经济、共享经济时代大趋势，海尔提出了“诚信生态共享平台”的新时期的海尔精神，以用户为中心，以诚信生态为核心竞争力，构建共创共享的物联网平台，为用户提供全流程最佳诚信体验。

　　这是一个“真诚到永远”的升级蓝本。这个蓝本，揭示了互联网制造的内在本质，是海尔“以用户为中心”的长期追求到“与用户零距离”现实实践的清晰描述，是一个完整的现代商业和现代制造诚信体系。

　　“没有成功的企业，只有时代的企业”，这句话海尔一直坚信。海尔一直致力于做时代的企业，连续8年来，海尔蝉联全球大型家电第一品牌。目前，海尔已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台。在互联网时代，海尔致力于转型为真正的互联网企业，打造以社群经济为中心，以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，成为物联网时代的引领者，向世界展示了来自中国制造的家电企业新形象、新风采。

　　“搞企业，如果悟不出来，没用;别人告诉你也没用。”今天，张瑞敏回忆起多年来的奋斗历程，坦言自己没有任何前人成功的经验可资借鉴，只能靠在不断的“否定和自我否定”的痛苦过程中去领悟。“搞企业，如果悟不出来，没用;别人告诉你也没用。张瑞敏不是神，也是人，也要犯错误。我时时刻刻在琢磨。别人看着我们很风光，但是我们自己知道，和索尼、通用这样的巨头相比，这个差距是巨大的。而当越接近他们时，就越会感到：每前进一步都非常困难!”