(迈点专栏 谷安迪)在中国经济快速发展的近三十年中，高端酒店餐饮在很长一段时间都在以行业标杆的形象光荣领跑。无论是着眼国内中餐餐饮产品的精品化及创意化，还是聚焦国内西餐餐饮产品的专业化进程，抑或是概观国内市场对国际化及多元化菜系的持续吸收;在全国餐饮行业不断奋进创新的历程中，我们都不难寻找出国际国内连锁酒店，甚至是一些优秀的高端单体酒店所扮演的“带头人”角色。然而，就在过去的5-8年中，高端酒店餐饮开始随着国内市场中社会餐饮的规模化和多样化崛起而陷入某种“尴尬之境”。在坪效更高、产品创新更快、服务嗅觉更敏锐、自我迭代更频繁、规模效应更明显的竞争对手面前，曾经做了很多年“老大哥”的高端酒店餐饮却频频在一些“餐对餐”的对决中“渐显颓势”;以至于它们中的大部分更多的沦为了只能为酒店做好配套的“翼下稚子”。然而，更糟糕的是，在疫情的反复折磨下，整体上的“不好过”，也让酒店餐饮越发成为酒店经营者眼中的“改革对象”和需要削减的“负担”。那么，既然过去的“安逸时代”回不去了，高端酒店餐饮是否还有机会找到新的破局之法，夺回往日的荣光呢?本着“办法总比问题多”的心态，让我们沿着一些趋势的发展，探索一二。
1、高端酒店餐饮的早期优势
在任何事物的周期律中，优势变为劣势，劣势转为优势，或许是一个最普遍的变量。因此，当我们溯源高端酒店餐饮为什么会“风光不再”时，在它的早期优势中找找原因或许是个明智的选择。参考一些历史数据，现如今我们所见证的社会餐饮的规模化崛起大概起源于2000年左右，井喷于2010年前后。在这段时间，我们现在所熟知的海底捞、外婆家、俏江南、西贝莜面等社会餐饮品牌相继成名并不断壮大，继而引领了整个社会餐饮板块(涉及高中低区间)的整体进化。
而在这以前的很长一段时间，社会餐饮都还处于一个发展的“基础阶段”，并尚未脱离传统的“饭馆儿”模式(即标准化、品牌化程度低，没有完备的供应链体系等)。但正是在这个时期，高端酒店的餐饮却正值“风华正茂”之年，其“让业内仰慕的姿态”主要成就于四个方面：一，拥有相对履历丰富，具有多元化思维和过硬技能的出品团队(因为高端酒店中至少都有中西两个餐类，所以高端酒店中的厨师无论服务于西餐和中餐，都有机会博采中西之长，促进融会贯通);二，有系统且严格的出品标准(无论是酒店的SOP还是星评标准，都对厨房环境、操作程序和出品标准化有更严格的要求);三，有较为成熟的供应链体系(高端酒店普遍采用供应商送货体系，在很长一段时间，很多特殊食材及调料只有高端酒店有条件获得);四，拥有较为成形的服务理念(高端酒店最早引入了随时关注客人需求，及时修复客人体验缺陷以及提供惊喜服务等理念)。这四个方面的优势在当时让很多社会餐饮企业望尘莫及，同时也建立了高端酒店餐饮产品高度差异化的竞争优势。
2、当下高端酒店餐饮所面临的越发复杂的市场环境
然而，明显的优势在许多内因与外因的共同作用下却逐渐成了社会餐饮“赶超的关键”。在高端酒店如雨后春笋般拔地而起的时代进程中(2000年-2010年)，高端酒店之间的竞争逐渐趋于白热化，而在激烈的竞争中，利润率的降低、专业人才的稀缺和资本的逐利期待使得很多酒店餐饮不得不在同质化的竞争中过度依靠价格战来赢得市场，不得不以以服务细致度的降低来代偿人力的不足和人工成本的上升，也不得不用更为保守的姿态来面对消费者品味的变化和竞争者的挑战。久而久之，高端酒店餐饮的光环开始暗淡，优势层层递弱。
而与此同时，社会餐饮企业缺乏规模化、品牌化和成熟供应链体系的“小白”身份，反倒是给了它们按照新世代消费者的需求和多变的市场形势量身打造自身“优势矩阵”的广阔空间。于是乎，不断被研发的新空间场景、不断被丰富的个性化服务选项、持续引入的新科技应用以及被赋予更多弹性和精准度的供应链建设(例如：海底捞的供应链子公司已达到独立融资服务于其他餐饮企业的水平)，让社会餐饮在更贴近消费者期待的赛道上“弯道超车”。在服务没对手周全、场景没对手酷炫、食材没对手丰富、成本又高于对手的普遍现状下，高端酒店餐饮要想单独站出来与对手“单挑儿”，其难度可想而知。
但是高端酒店餐饮所面临的复杂局面还远不止于此，三年疫情所带来的强不确定性让线下生意时断时续，宴会收入大不如前，市场的传统蛋糕急剧缩水。很多高端酒店无奈中只能谦卑的放下身段，加入外卖、平民化餐饮甚至快餐的角逐中。不过，这样一来，很多高端酒店餐饮不单单在成本方面的劣势显露无疑，甚至连自己一直极力呵护的高端风骨和市场形象也被平行削弱。这“进也不是，退也不是，停滞不前更不是”的复杂窘境，只能用三个字来感叹：“太难了”。
3、高端酒店餐饮的分化之路及进化趋势
难归难，但再多的慨叹也无益于化“危”为“机”。当众多劣势被“集中呈现”，这或许恰恰说明了那条非变不可的“进化之路”已然成为了高端酒店餐饮的“必然选择”。知名商业顾问刘润在他的2022年度演讲中曾提出：在这百年不遇的大变局中，“创造性地降低成本”或用“创造更高的价值去解决更贵的问题”，大概率是企业在突破困境的新趋势。这样的逻辑，或许也适用于高端酒店餐饮的变革。
实际上，高端酒店餐饮的变革方向无外乎于“更深刻的社会化”。因为在以共同富裕为思想主导的大众消费时代，为更多的人提供“高性价比”的产品，进而满足“人民对于美好生活的向往”是各行各业实现“高质量发展”的大势所趋。只有顺应了这个“大势”，高端酒店餐饮才能突破当前的“窘境”，踏上持续向好的发展坦途。而要实现“高性价比”这个目标，高端酒店餐饮可以选择两个方向：一，创造性地降低成本;二，提供更丰富的被消费者认可的产品价值。前者是在品质不变的情况下让产品更便宜，从而提高了性价比;后者是让消费者虽然花费更高的价格，但是同时也获得了更多他们所欣赏的价值，依旧提高了性价比。
在这两个方向上，一些酒店集团的尝试或许值得借鉴，比如在疫情中一炮走红的“金陵大肉包”。在2020年疫情刚刚爆发的时刻，金陵饭店集团在众多餐饮企业停摆的情况下组织留守员工生产“金陵大肉包”，一方面实现自己在现金流方面的自救，另一方面也满足了非正常情况下民众的需求。在金陵之后，虽然很多高端酒店也学习这个模式制作自己的面点和特色餐食并投入到外卖渠道，甚至是照搬“大肉包”项目，但大多数都没有达到金陵大肉包的“持续性效益”。
反思原因，不难发现，高端酒店如果利用自己原有的供应链体系制作肉包，其食材成本必然会大大高于同样是生产包子的社会餐饮竞争者，如果再算上高端酒店厨师团队的人工成本，那便必然会造成一个得不偿失的局面。在这里，跳出原有的酒店模式，创造性的降低成本就成了可行之法!通过调研我们不难发现，支撑金陵大肉包获得持续成功的“背后故事”是：金陵集团利用其食品板块的子公司用工厂化模式生产了“金陵大肉包”并与盒马生鲜合作推广;工厂化生产和联名合作所带来的规模效应让单个大肉包的成本大幅度降低，从而支撑着“金陵大肉包”以合理的价格和出众的品质去满足消费者的需求，再加之金陵饭店自身的品牌效应，“金陵大肉包”则很快成为南京甚至是更广范围内的“特色名品”。
另一个方向是丰富产品价值。在这一点上，米其林餐厅的一些评定标准或许可以为高端酒店餐饮提出更多参考。根据专家论述(摘自浩华CHAT咨询—米其林咨询顾问陈亚琳女士访谈)，获评米其林星级的餐厅需要具备以下的共性标准：一，高品质的食材;二，厨师对味道和烹饪能力的驾驭;三，料理中所展现的餐饮个性;四，出品的稳定性;五，葡萄酒的配置;六，服务人员专业且富于魅力的服务。试想，如果用这六个共性标准来审慎目前很多高端酒店餐饮的“高端性”，恐怕能够达标的酒店并不太多。在笔者看来，高端酒店餐饮之所以不能够像社会餐饮区间中那些米其林餐厅一样营造“足够的高端价值”，其根本原因在于酒店的传统体制在面对日益“专精特新”的高端服务需求时，缺乏应有的“敏捷度”。
例如，对于一些稀缺和特有的食材，酒店“循规蹈矩”的供应商体系看上去“大而全”却很难做出快速反应。纵使供应商能够搞到相应的食材，一个城市内一家或两家店的体量也很难支撑大宗采购所带来的成本优势。更何况酒店管理团队和业主方针对一些新产品的开发是否能达成一致意见也是一个不可忽略的未知数。在这里，酒店就像巨大的“泰坦尼克号”遇到了冰山，一个转舵需要太多的工序，创新成本极高。而专注于一个个细分领域的社会餐饮，却可以把力量集中在向特定客户群体提供更丰富的体验价值上，它们不仅动作快，并且在一个区域可以开很多店，从而在一个细分领域易于实现“规模优势”。在这一点上，很多酒店集团已经开始提出“把餐饮做小”的概念，也就是在酒店管理公司旗下成立专注于各类风味餐厅的餐饮管理公司，这样一来，高端酒店内的餐厅就变成了一个个开在店内的“社会餐饮连锁”，它们会以餐厅的视角去面对市场和市场中的客人，而非视自己为酒店内配套的“餐饮部”。总而言之，更丰富的产品价值就意味着在一个相对小的专注领域中不断强化“专精特新”，而要在这方面有所成就，高端酒店或许必须把传统的大经营单元变为小经营单元，化整为零，最大限度的提高餐饮单元对于其市场变化的“敏捷度”;同时，如果可能，再让一个个敏捷的小单元形成充满活力的“联盟”，从而尽可能的发挥规模效应。
由此看来，复杂环境中高端酒店餐饮的社会化之路，或许并不是一条在原有结构中的修正之路，而是一条颠覆自身结构，重塑经营方式的“进化之路”。
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